Structure institutionnelle et gestion organisationnelle
Le chevauchement des mandats, le manque de clarté des responsabilités, une coordination inadéquate, le manque de personnel qualifié et des taux de rotation élevés sont autant de risques critiques pour les organisateurs d’événements. Heureusement, un certain nombre d’outils et de pratiques ont été mis au point pour y remédier. En définissant des organes de décision clairs, en établissant des mécanismes de collaboration et une structure organisationnelle flexible, les organisateurs d’événements peuvent mettre en place des institutions et des cadres organisationnels efficaces.
Quatre groupes de risques sont identifiés comme étant liés à l’organisation institutionnelle et à la gestion organisationnelle:
Le chevauchement des mandats et le manque de clarté des pouvoirs de décision peuvent brouiller les responsabilités en ce qui concerne l’organisation efficace des Jeux.
Des mécanismes de coordination inadéquats pourraient nuire à la capacité des COJO à gérer un vaste programme de projets impliquant diverses parties prenantes.
Le manque de personnel possédant des compétences diverses pour la mise en place des infrastructures et des services associés pourrait compromettre l’efficacité et l’efficience de la livraison des Jeux.
Des processus d’intégration inadéquats ou peu réactifs et des taux de rotation élevés pourraient entraver la croissance rapide de l’organisation pour répondre aux besoins des COJO.
Principes visant à assurer une mise en place institutionnelle et une gestion organisationnelle efficaces
Établir une répartition claire des responsabilités et de la prise de décision pour la mise en place des infrastructures et des services associés.
Les COJO doivent veiller à ce que les rôles et les responsabilités soient clairement établis le plus tôt et le plus complètement possible. Des instruments tels que les protocoles d’accord peuvent compléter le contrat de ville hôte afin de mieux définir les rôles et les responsabilités ainsi que les structures de gouvernance, et peuvent inclure un plus grand nombre de parties prenantes institutionnelles. Les structures décisionnelles doivent tenir compte de la manière dont les institutions travailleront ensemble tout au long de l’évolution du cycle d’organisation des Jeux, car les capacités et les responsabilités appropriées peuvent varier de manière significative au cours des phases de planification, d’organisation et d’après-Jeux.Decision-making structures should consider how institutions will work together throughout the evolution of the Games delivery cycle as capacities and appropriate responsibilities may differ significantly across through planning, delivery and post-Games phases.
Mettre en place des mécanismes de coordination informels ou techniques afin d’accroître la souplesse de la prise de décision.
Les structures formelles de gouvernance doivent être complétées par des mécanismes informels et des groupes de travail, tandis que des mesures telles que l’installation physique des partenaires institutionnels dans le même bâtiment peuvent contribuer à promouvoir une culture commune. Les mécanismes de coordination doivent intégrer les principaux décideurs et tenir compte du contexte local, en alignant les Jeux sur le cadre institutionnel de la ville et du pays d’accueil.
Mettre en place une structure organisationnelle flexible pour soutenir la fourniture des infrastructures et des services associés.
Les COJO doivent investir dans des structures organisationnelles qui leur permettent d’associer avec succès des éléments institutionnels et opérationnels internes et externes. Le COJO doit s’adapter aux changements tout au long de l’organisation des Jeux et doit refléter cette flexibilité dans ses ressources humaines et sa structure organisationnelle. Les COJO doivent s’efforcer d’être flexibles à la fois dans leur structure et dans le recrutement de personnel afin de s’adapter tout au long du cycle de livraison des Jeux.
Investir dans des dirigeants et du personnel capables de mener à bien un programme complexe d’infrastructures et de services associés.
Les COJO doivent mettre en place des dirigeants habilités et engagés dans la réussite des Jeux, dotés d’une forte crédibilité et d’une grande expérience. La continuité tout au long du cycle de livraison des Jeux doit être maintenue dans la mesure du possible.OCOGs should invest in staff recruitment and retention to develop and accumulate knowledge and skills. Recruiting experts with previous Games experience in key areas and secondees from local operators is a key tool for facilitating knowledge transfer and leveraging local experience.
Études de cas
Ressources externes
Outils et lignes directrices relatifs au cadre institutionnel
Matrices de responsabilité
Les matrices de responsabilités peuvent être des outils utiles pour cartographier et attribuer la participation des différentes organisations impliquées dans la fourniture d’infrastructures et de services. Les exemples ci-contre présentent une série d’approches de la mise en place et de l’attribution des responsabilités.
Feuille de route de l’IPA sur la gouvernance
Project Routemap est l’outil de soutien de l’Infrastructure and Projects Authority (IPA) du gouvernement britannique pour les grands projets nouveaux ou complexes.
Le module Gouvernance de Project Routemap permet d’évaluer l’adéquation des dispositifs de gouvernance existants ou proposés. Il comprend des questions portant sur quatre piliers (attribution et exercice de la responsabilité, autonomisation de la prise de décision, maintien de l’alignement sur la stratégie de l’entreprise, établissement de rapports efficaces et mise en place d’une assurance) afin d’évaluer les dispositifs de gouvernance et de suggérer des améliorations, ainsi que dix exemples de bonnes pratiques.
Outils de gestion organisationnelle et lignes directrices
Cadre d’aptitude à la réalisation de projets de l’IPA
Le cadre de compétences pour la réalisation de projets de l’IPA décrit les rôles, les capacités et l’apprentissage des professionnels de la réalisation de projets. Il contient trois éléments principaux :
- des « parcours de carrière » qui définissent les fonctions au sein de la profession
- des compétences techniques et comportementales correspondant à ces fonctions
- Une section sur le développement pour permettre aux professionnels de la réalisation de projets d’identifier le développement qui leur convient.
Bien qu’il ait été conçu pour être utilisé par le gouvernement britannique, ce cadre peut être utile aux COJO pour identifier les compétences et les capacités requises pour l’exécution des projets, ainsi qu’un modèle pour le développement des compétences.
Feuille de route de l’IPA sur la conception et le développement organisationnels
Project Routemap est l’outil de soutien de l’Infrastructure and Projects Authority (IPA) du gouvernement britannique pour les grands projets nouveaux ou complexes.
Le module Conception et développement de l’organisation de la feuille de route aide à établir une conception organisationnelle appropriée et fournit des conseils sur les approches de gestion du changement.
sur les approches de gestion du changement. Il comprend des questions sur quatre piliers (comprendre le contexte organisationnel, concevoir l’organisation, développer l’organisation et gérer le changement en cours) pour guider la conception et le changement organisationnels, ainsi que 10 exemples de bonnes pratiques.
Formation à la direction de grands projets
La formation à la direction de grands projets peut contribuer à conserver et à développer les compétences et l’expertise essentielles en matière d’infrastructures dans le cadre de la réalisation de grands projets.
Bien qu’ils dépendent nécessairement du contexte, les exemples ci-contre ont été identifiés par le Global Infrastructure Hub du G20
ProcurCompEU
ProcurCompEU est un outil conçu par la Commission européenne pour soutenir la professionnalisation des marchés publics. Il définit 30 compétences clés et peut être utilisé par les organisations pour évaluer et améliorer leur fonction d’achat afin de répondre aux priorités de l’organisation.
